6 KEY TAKEAWAYS  |  ‘ALL IN THE GAME’ ROUNDTABLE  |  #002  |  24 FEBRUARI 2021 (DUTCH)

De ‘All in the Game’ RoundTables zijn bijeenkomsten waarin de dynamiek tussen de CEO, CFO en de PE-partner van portefeuillebedrijven wordt besproken bij het realiseren van hun’ Buy & Build’-strategie  |

De tweede (virtuele) ‘All in the Game’ RoundTable werd bijgewoond door CFOs van Private Equity backed bedrijven, internationale bedrijven en Professional Services bureaus.

Gastsprekers Arnoud Rijpstra, Director Bluefield en Taco Rietveld, Medeoprichter van RB Family Capital legden ieder een actueel onderwerp op tafel met drie prikkelende stellingen waarover door de deelnemers werd gediscussieerd. De onderwerpen zijn ‘Excellente Stuurinformatie‘ respectievelijk ‘De dynamiek tussen Private Equity en Management Team‘. De in totaal 6 takeaways zijn hieronder uiteengezet.

De ‘All in the Game’ RoundTable bijeenkomsten worden georganiseerd door  |  Richard A. Vincent  |  Gastheer van deze RoundTable  |  Managing Partner & Founder RIVIONT, Executive Search & Leadership Advisory  |  Jan Heinen  |  Oprichter / Directeur PLUC!, opleider voor Financial Challengers  |  Jos Raben  |  Partner & Co-Founder TIC Advisory, hét onafhankelijk financieel adviesbedrijf bij transacties  |  Ralph Hoogerhuis  |  Partner & Co-Founder TIC Advisory, hét onafhankelijk financieel adviesbedrijf bij transacties

In de praktijk laat de betrouwbaarheid en kwaliteit van stuurinformatie vaak te wensen over. Hoe excellente stuurinformatie te creëren, risico’s en kansen in kaart te brengen voor CEO’s, CFO’s en PE Investment Managers?

Het onderwerp ‘Excellente stuurinformatie’ werd ter tafel gebracht door Arnoud Rijpstra, Director Bluefield. Bluefield is onder andere hofleverancier bij vele Private Equity partijen en hun portfolio bedrijven om excellente stuurinformatie te realiseren.

Arnoud leidde de discussie met de deelnemers aan de hand van de volgende 3 stellingen:

• Stelling 1  |  In bedrijven die snel zijn gegroeid zit het grootste issue voor goede informatievoorziening in de systemen
• Stelling 2  |  De P&L is een geschikt middel voor het creëren van eigenaarschap voor het resultaat van de hele organisatie
• Stelling 3  |  Exit-readiness begint bij de aankoop van een bedrijf

Hieronder de takeaways van de RoundTable discussies per stelling.

Dat klopt, indien de (ERP) systemen de onderliggende processen niet goed afdekken. Tegelijkertijd: systemen bevatten vaak meer informatie dan van tevoren wordt verondersteld. Maar ook de sleutelpersonen in de organisatie bevragen, levert vaak veel inzicht op.

Het is wel oppassen om niet alle issues in 1 keer op te willen lossen. Veel oplossingen zijn voorhanden om over de systemen heen te rapporteren. Bij scale ups is dit meestal gemakkelijker, omdat je dan weinig tot niets te maken hebt met legacy systemen. Daarnaast zit de grootste issue voor goede informatievoorziening niet alleen in de systemen – delegeren, duidelijkheid en verantwoordelijkheid is ook key.

Goede informatievoorziening gaat hand in hand met een professionele back office waar voldoende gekwalificeerd personeel voor is. Een professionele back-office moet de processen en kwaliteit van managementinformatie borgen en uitbuiten.

Awareness dat de kwaliteit van input direct de kwaliteit van de output (stuurinfo) beïnvloedt is misschien wel de grootste issue. Daarnaast moet er overeenstemming zijn over de gewenste informatie – dat is stap 1. Indien KPI’s niet eenduidig gedefinieerd zijn en doelen niet helder zijn dan helpt geen enkel systeem: alignment dus!

Andere issues zijn leiderschapstalent met de benodigde kwaliteiten in de top van de organisatie. Vervolgfinancieringen om verder te kunnen groeien en het op de juist manier organiseren van de enorme complexiteit binnen snelgroeiende organisaties.

De P&L geeft performance zwart/wit weer en is krachtig mits er een goede benchmark/ budget/strategie is. Een P&L per activiteit in een bedrijf is een belangrijke enabler. Daarom kan de P&L een geschikt middel zijn.

Financials zijn geneigd om in eigen termen te blijven denken. Maak operationele mensen verantwoordelijk door bijvoorbeeld de P&L in brokken te hakken die aansluiting vinden bij de operaties. Operationele mensen kunnen veelal weinig aan de vaste kosten doen, maar wél veel aan de omzet, marges, variabele kosten. Geef hier in Jip & Janneke termen invulling aan. De CFO heeft veelal ook een educatieve rol in het bedrijf om non-financials de essentie van de P&L uit te leggen.

Maar het gaat niet om de P&L alléén, het gaat ook om de Balans & Cash Flow – zeker bij snelgroeiende software bedrijven. In kleine (software) scale-ups is cash forecast soms zelfs belangrijker dan P&L/winst.

En omdat een individu te vaak geen rechtstreekse invloed kan uitoefenen op de P&L, zijn voor eigenaarschap werkkapitaal indicatoren ook belangrijke indicatoren om toe te  wijzen aan verantwoordelijkheden.

Concluderend, sommige key-succes factoren laten zich niet vertalen in een simpele P&L en daarvoor zijn andere middelen nodig om eigenaarschap te creëren. Een combinatie van diverse KPI’s kunnen dan ook een geschikt middel zijn. Naast de financiële KPI’s en de P&L zijn oorzakelijke/operationele KPI’s goed om toe te voegen. Aangevuld met financiële educatie in het bedrijf.

Bij de aankoop van een bedrijf begin je niet over exit-readiness. Het is beter om het aangekocht team eerst mee te nemen en te motiveren. Daarbij focus je op groei en performance om mogelijke teleurstelling te voorkomen.

Aan de andere kant, als je niet bij aankoop al begint over exit-readiness, wanneer dan wel? Het is misschien juist belangrijk om metéén met exit-readiness te starten.

Het uiteindelijke doel, de verwachtingen van het management en team samenstelling zijn belangrijk op elkaar af te stemmen. Het is belangrijk voor het PE bedrijf om tezamen met het management team de exit route te bepalen en daar naar toe te werken vanaf dag 1. Heipalen slaan!

Daarbij is het overigens net zo belangrijk dat alle partijen het eens zijn over de exit-strategie en de exit-termijn. Discrepantie tussen de aandeelhouders hierover leidt zonder twijfel tot strubbelingen die die dagelijkse operatie gaan beïnvloeden.

Zodra de CFO de exit-strategie en exit-termijn scherp heeft is het belangrijk wat/wanneer op te pakken qua acties en optimalisaties. Verbetering van de management info bijvoorbeeld komt de dagelijkse gang ten goede. Verhoog de transparantie en voorspelbaarheid van de (financiële) uitkomsten, en daarmee van de toekomstige performance. Verhoog de waarde en vergroot daarmee de exit-readiness.

De laatste jaren zijn er veel PE partijen bijgekomen. Wat is de rol van participatie-maatschappijen? Waar moet je als DGA / MT opletten als je met een PE partij in zee gaat en samenwerkt?

Het onderwerp ‘De Dynamiek tussen Private Equity en Management Team’ werd ter tafel gebracht door Taco Rietveld, Taco is mede-oprichter van RB Family Capital en auteur van het handbook ‘Investeren & financieren – Private Equity, beleggen & kredietanalyse’.

Taco leidde de discussie met de deelnemers aan de hand van de volgende 3 stellingen:

• Stelling 4  |  Private Equity kan bedrijven naar een hoger plan tillen
• Stelling 5  |  Een ‘Buy & Build’ kan beter worden uitgesteld, want acquisitie-targets zijn te duur momenteel
• Stelling 6  |  Een CFO kan de ‘Buy & Build’ maar beter overlaten aan de Private Equity aandeelhouder

Hieronder de takeaways van de RoundTable discussies per stelling.

Zeker kan Private Equity bedrijven naar een hoger plan tillen. PE heeft veel ervaring met professionaliseren en groeien (buy-build), en heeft hier ook de middelen voor. Ook de ervaring met benchmarking met andere portfolio-bedrijven is zeer nuttig. Zonder twijfel kan PE toegevoegde waarde leveren door kennis en kunde die niet in het portfolio-bedrijf van nature aanwezig is (dit geldt overigens voornamelijk voor de wat kleine / middelgrote bedrijven).

Er ligt wel het gevaar op de loer van focus op de korte termijn. De vraag is in hoeverre management in de gelegenheid wordt gesteld om oog te hebben voor de lange termijn. Krijgt het management die gelegenheid, dan bepaalt dat de waardecreatie op langere termijn – een duurzaam financieel resultaat, maar ook duurzaamheid op bijvoorbeeld het gebied van HR. Dat is dus zeer afhankelijk van de PE partij en welke insteek zij hanteren – welke strategie en lange termijn visie.

Wordt gekozen om het bedrijf gezamenlijk naar een hoger plan te tillen, dan gaat dat gepaard met het zetten van de juiste afspraken in de contracten, het zetten van de juiste professionele personen op de juiste plaats door het management zelf in samenwerking met de PE partij. Waarbij je als management moet letten op ‘Welke ruimte krijg je?’, ‘Wat is het worst case scenario?’, ‘Waar gaat de schoen wringen?’. Van belang is dat er een goede klik tussen het management en de PE partij is.

Geld is bijna gratis en zoekt rendement. Daardoor schijnt er inderdaad momenteel een opwaartse prijsdruk in de M&A markt te zijn. Toch moet ‘Buy & Build’ realistisch en rationeel zijn. Als de PE partij nummer zóveel is in de rij van eigenaren, is de vraag reëel of er nog wel resultaat behaald kan worden. Dit zal van case tot case verschillen, maar in deze tijden van hoge waarderingen is een extra kritische blik op de waardering noodzakelijk.

Dat geldt niet als je single bidder bent. Dan overweeg je wat je strategie is en wat je markt is. Misschien moet je juist nú aggressief zijn om marktleiderschap zeker te kunnen stellen.

Dit verschilt per situatie, maar in het algemeen zou het juist een samenwerking moeten zijn tussen de CFO en de PE-aandeelhouder. Enerzijds is er veel ervaring bij de PE-aandeelhouder. Anderzijds is de PE-aandeelhouder vaak zeer cijfers-georiënteerd en heeft minder ervaring met praktische zaken en uitvoering.

De CFO moet er dus bij zijn – om locale input in te brengen alsmede PMI te managen. Net als operationele mensen verantwoordelijk zijn voor financiële uitkomsten, is het de CFO die het uiteindelijk moet doen. De CFO wordt veelal uiteindelijk verantwoordelijk voor de integratie van de acquisitie. Derhalve moet de CFO een rol hebben in de Buy & Build strategie.

Concluderend kunnen de PE-aandeelhouder én de CFO de ‘Buy & Build’ dus prima samen doen – dat zijn de beste deals!

OVER DE ROUNDTABLE  |  De ‘All in the Game’ RoundTables zijn bijeenkomsten waarin de dynamiek tussen de CEO, CFO en de PE-partner van portefeuillebedrijven wordt besproken bij het realiseren van hun’ Buy & Build’-strategie

ORGANISATIE  |  De ‘All in the Game’ RoundTable bijeenkomsten worden georganiseerd door RIVIONT | Executive Search & Leadership Advisory | PLUC! | Opleider voor Financial Challengers | TIC Advisory | Hét onafhankelijk financieel adviesbedrijf bij transacties